El talento que necesita una empresa para afrontar sus próximos retos puede estar ya dentro de la propia organización. Identificarlo, desarrollarlo y conseguir que el conocimiento acumulado durante años se transfiera entre profesionales es otra cuestión.
Ahí entra en juego el intramentoring o mentoring interno, una herramienta de desarrollo del talento que ayuda a aprovechar la experiencia existente dentro de una organización para acompañar a profesionales con potencial de crecimiento.
Su alcance va bastante más allá de organizar encuentros entre una persona con experiencia y otra que quiere avanzar profesionalmente. Bien diseñado, el intramentoring puede contribuir a preparar futuros liderazgos, facilitar la promoción interna, retener talento y evitar que parte del conocimiento de una empresa desaparezca cuando determinadas personas dejan la organización.
¿Qué es el intramentoring?
El intramentoring es un modelo de mentoring que se desarrolla entre profesionales de una misma organización.
No obstante, como indica nuestro CEO, Alberto Arroyo, «no es mentoring dentro de la empresa como versión reducida del externo».
Una persona con experiencia y conocimiento de la empresa acompaña a otra durante un periodo determinado. Ese acompañamiento puede centrarse en tres grandes ámbitos:
- desarrollo de carrera
- competencias profesionales
- conocimiento de la propia organización y de sus grupos de interés
Esta última dimensión resulta especialmente relevante.
Hay una parte del conocimiento empresarial que puede recogerse en procedimientos, documentos o herramientas digitales. Otra se adquiere con los años. Nos referimos a saber cómo funciona realmente la organización, comprender determinados procesos, conocer a sus interlocutores o interpretar situaciones que difícilmente caben en un manual.
Es lo que conocemos como conocimiento tácito.
El intramentoring crea un espacio para que ese conocimiento circule.
Beneficios del mentoring interno para las empresas
Uno de los efectos más evidentes de un programa de mentoring interno es el desarrollo profesional de las personas participantes. Sin embargo, su impacto puede extenderse al conjunto de la organización.
Contribuye, por ejemplo, a detectar profesionales de segundos niveles con capacidad para asumir nuevas responsabilidades y acompañar su evolución antes de que llegue el momento de hacerlo.
También favorece la transmisión de conocimiento entre generaciones, una cuestión especialmente sensible en organizaciones que afrontan procesos de relevo.
A ello se suman otros beneficios vinculados con la promoción y la retención o fidelización del talento.
Existe además un efecto menos visible. Un programa de intramentoring puede servir para identificar quiénes son las personas que concentran conocimiento y experiencia especialmente valiosos dentro de una empresa.
El propio proceso obliga a seleccionar y preparar a quienes ejercerán como mentores. No basta con tener muchos años de experiencia. El rol de mentor o mentora requiere competencias específicas y una adecuada comprensión del papel que corresponde desempeñar.
Por eso un programa sólido necesita formación y evaluación, tanto en su diseño inicial como durante su desarrollo.
El intramentoring también tiene riesgos
La cercanía entre mentor y mentee puede ser una ventaja, pero trabajar dentro de una misma organización introduce condicionantes que conviene reconocer.
La persona que mentoriza tiene sus propios sesgos. Puede proyectar sobre el o la mentee su manera de entender la organización o incluso vincular, consciente o inconscientemente, el éxito de la persona acompañada con el suyo.
También puede ocurrir algo mucho más sencillo. Podría pasar que mentor y mentee no conecten.
Estas circunstancias no invalidan de partida el intramentoring. Sí obligan a tenerlas presentes desde el diseño del programa.
La selección y formación de mentores, el emparejamiento de perfiles, los objetivos del proceso, su seguimiento y la evaluación adquieren por ello una importancia especial.
Implantar intramentoring no consiste simplemente en decidir quién mentoriza a quién.
¿Puede aplicarse el intramentoring en una pyme?
Sí, aunque el modelo debe adaptarse.
Un programa amplio de intramentoring necesita cierta masa crítica para disponer de suficientes perfiles de mentores y mentees y realizar emparejamientos adecuados. Eso no significa que el mentoring interno quede reservado a las grandes compañías.
En una pyme, puede plantearse de forma más selectiva y concentrarse en necesidades muy concretas, como la sucesión profesional o la transmisión de conocimiento tácito.
En las empresas familiares adquiere otra aplicación especialmente interesante. Puede actuar como herramienta de apoyo al relevo generacional y facilitar la transferencia de experiencia entre quienes han construido o dirigido el negocio y quienes asumirán nuevas responsabilidades.
La dimensión de la empresa condiciona el diseño, no determina por sí misma la utilidad del mentoring interno.
Diseñar el programa a la medida de la organización
No existe, por tanto, un único modelo de intramentoring válido para cualquier empresa.
Antes de ponerlo en marcha conviene conocer:
- qué talento quiere desarrollar la organización
- qué conocimiento necesita preservar
- quién puede ejercer como mentor
- qué profesionales pueden beneficiarse del acompañamiento
- qué resultados se esperan conseguir
La escala importa. También la cultura empresarial, la estructura interna y el momento que atraviesa la organización.
En alamcia contamos con experiencia en el acompañamiento y desarrollo de programas de mentoring en organizaciones y territorios. Esa experiencia nos lleva a entender el intramentoring como un instrumento estratégico de gestión y desarrollo del talento, no como una acción aislada de recursos humanos.
Cuando el programa está bien planteado, el conocimiento acumulado deja de depender exclusivamente de determinadas personas. Circula, se comparte y ayuda a preparar a quienes tendrán que asumir los siguientes retos de la organización.
Ese es, probablemente, uno de sus mayores valores.
